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文章｜《中国金融》2019年第19期
新中国从诞生到现在，一次次攻坚克难、一步步勇毅笃行，走过了波澜壮阔的70年。尤其是党的十八大以来，以习近平总书记为核心的党中央以非凡的政治勇气与智慧推进改革，基本确立了主要领域改革的主体框架。我们高举改革开放的旗帜，以前所未有的力度推进全面深化改革，啃下了不少硬骨头，闯过了不少急流险滩，改革呈现全面发力、多点突破、蹄疾步稳、纵深推进的局面。
70年对于新中国的银行业而言，同样可以用气势磅礴、气象万千来形容。深化改革始终是银行业发展永恒的主题。从国民经济蓬勃发展中的银行信贷支持到建立与社会主义市场经济新体制相适应的银行体系，从市场化改革到国际化改革，中国银行业既主动展开金融创新、切实扩展业务范围，又有效防范金融风险、扎实提高资产质量。历经70年磨砺，中国银行业无论在资产充足率、资产规模和质量、盈利水平等体现发展状况的硬性指标上，还是在管理能力、企业文化、经营理念等企业软实力方面均实现了历史性的跨越。
深化改革开放、因势谋变、应势谋远、大胆实践，是银行业改革发展深层次的逻辑与内涵。党的十八大以来，笔者亲身经历了建设银行的转型发展，对此感受尤为深刻。
因势谋变 转型应对股改后新命题
面对短期、阶段性的困难需要的是坚持，面对周期性、趋势性的困难则意味着需要改变。与过往国有大型银行每次由国家主导转型不同，建设银行于2012年启动的战略转型，是在中央深化改革的精神指引和总体要求下高度自觉的主动行为，“明者因时而变，知者随事而制”。
加入世贸组织后，党中央、国务院审时度势启动大型国有银行股份制改造，正是这次改革使我国大型银行从“隐患重重”跻身于国际前列，脱胎换骨，焕发了勃勃生机。伴随新常态下国家战略的实施，包括建设银行在内的大型银行于转型活力驱动中步入全新的发展期。
在完成股份制改制、建立现代企业制度后，伴随着中国经济的发展腾飞，建设银行迎来了近10年的高速增长，资产规模增长2.85倍，贷款规模增长3.1倍。然而，经过多年快速发展后，随着国际国内经济和金融环境发生深刻变化，银行经营环境面临的不确定因素和困难问题明显增加，银行服务功能越发不适应需求，传统银行经营模式难以为继。建设银行可持续发展遭遇诸多挑战。
第一，与国际先进银行相比，当时的建设银行在综合化、全球化、特色化经营管理、创新服务能力和基础建设等方面差距明显。第二，建设银行经营管理模式和机制相对于银行经营内在要求而言仍有差距。第三，建设银行先发改革红利与传统业务优势减弱，新优势尚未形成，在市场准入放宽、新业态不断涌现、金融科技兴起、同业和跨界竞争加剧的情况下，提升生存和发展能力更加艰难。第四，利率市场化等改革步伐加快，金融监管趋严，资本约束增强，盈利持续增长难度显著增加。第五，风险防范和化解压力加大，经营机制不健全和管理模式缺陷问题显现。为解决这些问题，建设银行党委、董事会于2012年启动了全面战略转型。
对于如何适应新常态、顺应新趋势、抓住新机遇、探索新模式，迸发新的发展活力和动力，实现兼顾规模、质量和效益的持续发展，继续保持市场地位，建设银行上下有着强烈而共同的责任意识——时不我待兮任务紧迫。只有加快转型，才能持续增强竞争优势和价值创造能力。
凡益之道，与时偕行。岁月静好的背后一定是不断地变革、不懈地努力和不惧风雨奋勇前行。一家银行业机构如要想保有持续发展的优势也一样——峰险景无限，有志方可达。
应势谋远 目标导向再造发展新优势
建设银行鉴于当时形势而开启的这次推动整体转型的探索和深刻变革，其重要性、复杂性、挑战性不言而喻。“顺风船好驶，逆风船难行”，能否冷静应对并找到方向，决定未来的命运。
建设银行成立60周年之际，也就是2014年的10月，习近平总书记曾作出重要批示，希望建设银行提升“三个能力”建设，即服务国家建设能力、防范金融风险能力、参与国际竞争能力，为中华民族伟大复兴作出更大贡献。李克强总理在视察建设银行时要求建设银行在创新中勇拔头筹。
建设银行这次自觉主动的转型，是落实党中央、国务院对大型商业银行深化改革和创新的新要求，其具体转型发展规划着眼于服务国家战略和国家经济金融政策，按照习近平总书记提出的“三个能力”建设，进一步明晰了转型发展方向，确立了转型发展重点，并就转型发展的要求和保障，做了充分的谋划。
转型发展的要求，第一是增强服务国家建设的能力，这是建设银行的根本职责。围绕国家发展战略，通过转型发展，更加有力地支持我国改革发展；通过增强服务国家建设的能力，积极服务和推进发展方式转变，提高区域发展和国家重点项目服务水平，加大对小微企业和三农的支持力度。建设银行对此责无旁贷。
第二是增强防范金融风险的能力。这既是银行稳健经营和健康发展的保证，也是创造价值、提高效益的重要手段。这次转型发展，应当发扬稳健经营的传统，不断改进风险和内控管理体制，加强对行业性、区域性、系统性风险的预判、预防和管理，强化合规审查，加强海内外机构的审慎管理，提升建设银行的风险控制能力。
第三是增强参与国际竞争能力。参与国际竞争是大型商业银行的重要职责，建设银行通过加快海外机构布局，快速发展了国际业务，也带动了国内业务的发展和创新，使得境外业务初具规模，跨境人民币和特殊经济区业务成功处于市场领先地位。以境内外、本外币一体化经营管理为基础，强化客户、项目营销服务，实施走出去、引进来、走上去“三步走”战略，国际业务、海外业务发展迅速，显著提升了国际竞争能力和国际业务贡献度。
改革的深入推进须有规划、有目标。目标的完成是推进改革最重要的指引。转型的总体规划是以客户为中心，以市场为导向，坚持服务实体经济、改革创新，以“综合性、多功能、集约化、创新型、智慧型”的转型战略为统领，夯实基础、提升效能、扩大优势、稳健发展，全面建设最具价值创造力的现代商业银行集团。通过转型发展，建设银行要实现“资本充足、结构合理；管理规范，控制有效；功能完善、基础扎实；国内最佳、国际一流”的目标。
建设银行这次转型是将坚持党的领导和激发全体员工创造力相结合的成功尝试。如今看来，习近平总书记当时提出的“三个能力”不仅为建设银行，更为中国银行业特别是大型银行的改革发展指明了方向。
系统工程 问题导向统揽改革实践
建设银行的这次转型不是局部的修补调整，而是全面的系统性工程，是在国家全面深化改革、实践新发展理念的背景下，建设银行基于现代公司治理机制作出的商业化决策。
全面深化改革和转型发展，需要更加注重顶层设计和整体谋划。为加强改革的系统性、整体性、协同性，当时转型严格遵循了四大原则。第一大原则是深化改革，创新推进。以党的十八大改革精神统揽转型发展全局，坚持以改革促转型发展，以转型发展检验改革效果，加快解决制约稳健发展的突出问题。第二大原则是扬长避短，增强优势。一方面要重塑和增强传统业务领先优势；另一方面要抓住机遇实现新突破，打造新兴业务特色优势。与此同时，还要巩固公司治理优势，全面提高科学经营治理水平。第三大原则是统筹兼顾，突出重点。从集团层面统筹协调各项转型工作，优化配置资源，分阶段、有步骤地加快推进重点领域、条线和区域业务发展。第四大原则是加强指导，有序实施。坚持顶层设计，整体谋划，分解落实责任，制订具体方案。这四大原则的遵守对于确保转型发展的有效性、持续性和稳定性发挥了重要作用。
解决问题是推进改革的目的所在。按照问题导向规划，当时转型发展概括为“五个方向”，提炼为35个字，即综合性银行方向、多功能金融服务、集约化经营机制、创新型银行发展、智慧型银行建设。
何为“综合性”？即建设银行要成为客户综合金融解决方案的提供者
金融综合化是把“双刃剑”，如果运用不当、监管不到位，可能对金融体系和实体经济带来伤害。不同于综合化金融集团，建设银行转型坚持“本业中心型战略”，定位于打造综合性银行集团，主要考虑到自身的经营特点、发展路径和文化基因。
对于银行的混业经营模式，始终有人持批评态度，其实是不了解银行，当前许多金融风险并非因综合化所致。综合化经营是现代商业银行为实体经济服务绕不开的必经之路。“综合性”着眼于提升资源共享和协同能力。商业银行经过长期的发展，积累起来庞大的客户资源、数据资源、渠道资源和技术资源，这些具有通用性的资源往往由于未被充分利用而成为“剩余资源”。通过综合性经营，可以在集团层面将这些资源更有效、更充分地统筹利用起来，实现规模经济和协同效应，更加有效地满足客户需求，并在同业竞争中获取比较优势。
实践来看，在综合性经营布局形成后，建设银行子公司、各类业务中心实现高质量快速发展，战略协同效应成效显著。以2016年的数据为例，当时母子公司业务联动总量达1.5万亿元，子公司综合投融资服务达8000亿元。同时，综合性经营机制也在不断完善。
在集团综合经营的探索实践中，建设银行形成了许多可复制推广的案例。比如综合金融服务支持信达公司收购南洋银行、中国化工收购倍耐力、广东华隧建设混改等重大项目，通过市场化债转股帮助企业去杠杆等。
何为“多功能”？即建设银行要营建以金融生态圈为重点的多功能服务平台
未来，银行提供的多功能金融服务如同空气和水一样无处不在，并能深度融入人们日常的生产和生活。因此，立足于自身优势提前布局金融生态，是大型银行功能转型的必然选择。通过统筹集团母子公司、境内外机构、整合第三方优质金融和非金融服务资源，建设银行形成了目录清晰、服务组合多样、服务特色定制、综合功能完备的多功能经营体系。“一个客户、一个账户、多样产品、一站式服务”的多功能服务模式基本成型。
多功能平台的营建对建设银行多功能经营体系的作用不容小觑，它使得建设银行给企业提供的服务可以基于三个综合原则，即综合营销、综合定价、综合考核。未来，不论客户是对公业务还是对私业务，商业银行业务还是投行业务，银行业务还是非银行业务，建设银行都能为其提供完备的金融服务方案。
同时，建设银行集团基于金融生态实现了协同发展。如在推动普惠金融方面，建设银行依托“善融商务”支持农村特色产业和农户产品销售，通过与第三方跨界合作打造新型“村口银行”等，创造了良好的商业价值和社会价值。这种金融生态中跨界跨业合作的新模式，构建了多层次新型伙伴关系，在为生态圈中商户、客户提供金融服务、创造价值的同时，推动多方实现互利共赢。
何为“集约化”？即建设银行要推进经营全要素的优化配置
从当时发展紧迫性看，建设银行必须向内挖潜以突破增长瓶颈。过去依靠要素资源投入的跑马圈地式发展已经步履维艰。资本、信贷规模等限制使得外延扩张受到刚性约束，人力费用、物业成本等上升导致运营成本刚性增长——“大企业病”亟须矫治。
“集约化”恰好是现代银行科学管理、降低成本、提高效益、保持活力的有效路径，即打通不同条线、机构、层级、业务之间的壁垒，在企业级层面进行经营全要素的优化配置，形成集中高效的运行机制。唯有“集约化”才能使“大象跳舞”。
流程再造是推进集约化的基本手段。管理的最优选择是防止叠床架屋，效率提升的最佳选择是缩短流程。建设银行当时按照客户导向、全局导向、效率导向和协同导向，梳理重检流程、缩短流程链条、减少繁冗环节、精简审批事项，以实现最快反应、最准判断、最优服务和最佳绩效。如改进风险处置机制，按风险程度实行分层次管控责任；改进渠道管理，实现物理渠道统一管理；归并各类业务服务和后台运营中心，按照业务性质组建总中心；缩减子公司和专业部门业务审批权限，实行集团统一授信和综合授信；通过优化信贷流程，减少授信环节，由过去的42个精简到19个，提高了授信效率等。
通过转型，建设银行当时实现功能集中整合，中后台高度集约化，成功推动业务条线集中经营，建立了集中、专业的全面风险管理体系，打造了集约处理平台，大幅提高了效率，降低了成本。
何为“创新型”？即建设银行要打造创新驱动的强力引擎
在经济转型升级大格局下，实体经济创新发展对金融产品、服务和商业模式变革提出了迫切要求。当时建设银行存在创新的系统性规划不够、创新能力不足、产品创新跟不上市场变化和客户要求，同质化、跟随式创新多，自主创新、引领性创新少，容错和激励机制欠缺，员工创新积极性不足等问题。
逆水行舟，不进则退。建设银行必须加紧向以创新驱动的“熊彼特式增长”转型，既要加强风险控制，又要充分调动和发挥全员创新活力，将创新贯穿于经营发展全过程、各领域，把握创新主动性、及时性、合规性，以实践检验创新，为转型发展提供蓬勃动力。数据显示，2013～2016年，建设银行累计完成产品创新5500项，仅2016年的40个“产品创新奖”项目，共为建设银行贡献经营收入379亿元。
何为“智慧型”？即建设银行要以智慧的金融服务赢得未来
智在理念，慧在建行，应成为建设银行不懈的追求。大数据、生物识别、人工智能、区块链等技术的运用，正潜移默化地改变金融的模式和规则。只有打造出智能银行，才能赢得未来。紧跟金融科技发展前沿，探索“未来银行”模式并适度超前布局，对于大型银行来说尤为重要。有些技术可以备而不用，但必须有超前研究。
当时，建设银行智能化建设已开始谋划。面对金融科技新形势，建设银行积极向智慧银行转型，冲击电子银行和移动金融制高点，着力提升经营管理智能化。为了继续解答好这个新课题，建设银行希望通过转型，充分发挥自身在数据积累、专家资源方面的独特优势，与现代金融科技有机结合起来，快速提升银行在客户洞察、商机捕捉、业务决策、风险管控等方面的智能化水平。
经过锲而不舍的探索和创新，建设银行的智慧型网点、智慧柜员机、AI客服、“小微快贷”等智慧型服务和产品相继面世。同样在智慧型理念的转型引领下，建设银行更是成功搭建了企业级技术基础架构，实现了集团、境内外、多币种全覆盖的系统建设，推动渠道服务智能化，实现了商机洞察和产品推送智能化。以新一代核心系统建设为例，从2011年开始，建设银行历时6年，动员9800人，累计推出8000多项优化及创新功能、产品和模式,从而让银行服务真正“聪明”起来。
通过近六年持续不断地推进转型发展，建设银行紧紧把握“做好顶层设计、依托历史基因和科技进步、抓好落地实施”三个关键支撑点，实现了“六个基本完成”和“两个基本形成”。具体而言，基本完成了综合性战略布局、多功能服务平台、集约化机制、海外机构布局、新一代核心系统建设和人才队伍培养机制建立，同时基本形成了全员的创新型银行建设意识和全员的智慧型银行服务理念，进而自上而下推动各项业务发生显著变化。
得益于转型的成功实践，建设银行当时沉稳应对经济下行压力，率先实现了经营企稳。2016年，在拨备覆盖率保持稳定、不良贷款额和不良贷款率“双降”的基础上，建设银行实现净利润近2324亿元，增长1.53%；集团实现总资产近21万亿元，增长14.25%。各项业务稳中向好，稳中见强，核心指标和市值排名处于同业前列。回过头来看，当时建设银行转型先手棋的成功落子，为下一步改革发展赢得了主动。
前瞻布局 顶层设计需要转型智慧
建设银行当时之所以能成功转型，关键在于形成了完整体系的先进战略共识。战略要切实可行，着眼于未来，不可急功近利。争一时之长短，用战术就可以达到，如果要争一世之雌雄，就应从全局出发、长远谋划。战略的作用在于设计开发核心竞争力。当一家企业实施的战略，竞争对手不可复制或因成本太高而无法模仿时，就获得了竞争优势，规模及价值创造将不再是问题。应该讲，战略性的前瞻布局对于一家银行持续拥有发展动力至关重要。
建设银行当时转型的战略共识可总结为16个字，即“上下同欲”“上兵伐谋”“守正出新”“和合共生”，这些思想也贯穿到了转型发展全过程。
“上下同欲”即转型先转观念。凝聚共识对于一家大型银行转型能否成功至关重要。建设银行转型始终在党委的统一领导和董事会的主导下进行，充分听取基层分支行的意见和建议，规划的起草经过反复研讨酝酿，先后修改了近100多稿，广泛汇聚了全行的智慧。各业务条线在制订具体转型实施方案中，将顶层设计和基层创新紧密结合，很多思路、做法以及具体举措都来源于基层实践。正是因为建设银行全行上下在转型中做到了认识一致、方向一致，才使得千头万绪的转型工作得以协同有序顺利推进。
“上兵伐谋”意为讲战略，着眼于长远和大局，不争一城一地的得失。比如，建设银行首先提出各分行季末年末不得冲存款时点，转向实施“大资产大负债”策略，跳出存款抓客户、抓账户、抓全量资金经营，跳出贷款抓优质资产、抓综合性投融资服务。虽然短期内可能丢掉一些市场份额，但从长远发展和全局看，有利于赢得转型主动、有利于抢到战略先机。多下功夫把转型的基础打好了，业务经营指标的大力提升也就水到渠成了。正如《道德经》有言，“夫唯不争，故天下莫能与之争”。
“守正出新”正是建设银行文化一直倡导的“善建者行，成其久远”的理念。创新精神深深渗入到建设银行的文化基因里，在70多年发展历程中始终发挥着重要作用，这次转型中也得到了进一步彰显。应该指出，商业银行无论如何转型创新，都不能背离金融的内在规律和本质属性。只有坚持植根于实体经济，坚持按银行的规律办银行，才能确保转型发展不偏离正确方向，才能行稳致远。但与此同时，身处大变革时代，银行也须勇于和敏于求变、敢于和善于创新，将创新作为破解难题的关键一招。
“和合共生”即金融与实体经济之间，银行与客户、合作者和其他利益相关者之间，不是“零和博弈”，而应该回归共生共荣、协同发展的状态。这种“伙伴式关系”是构建和谐金融生态、实现经济金融可持续发展的基点。一旦偏离这个基点，金融转型和创新最终必然误入歧途。从这个角度而言，西方有识之士反思金融危机的教训、探索金融转型该何去何从时，我想也可以从中国“和合共生”的传统智慧中得到有益启示。
转型并非新话题。国家在不同时期赋予银行不同的历史使命。纵观建设银行60多年风雨兼程，本身就是个跌宕起伏的转型发展史。从最初承担国家财政拨款职能转变为专业银行，从专业银行向商业银行转轨、向股份制银行转制，可以说，在中国经济发展历程中、在金融改革关键历史节点上，建设银行都在不断地转型。
一条重要体会就在于，要以改革激发活力和动力，以改革获取新的发展红利。唯有不断转变自身发展方式，运用新思维、新方法、新技术，持续进行理念创新、业务创新、技术创新和管理创新，才能在复杂的经营环境和激烈的市场竞争中，持续提升综合竞争力，进而提升服务实体经济的能力和水平，实现可持续发展。建设银行整体战略转型所积累的经验，被作为哈佛商学院经典教学案例引起广泛关注。这也说明中国银行业应进一步增强自信、思考创新，并持续保持战略定力和耐心。作为全球银行业的重要力量，中国银行业正在发展创新中稳健发展，有能力贡献更多的中国银行业智慧。
常变常新是发展常态。习近平总书记近期在主持召开中央全面深化改革委员会第十次会议时已指明方向：落实党的十八届三中全会以来中央确定的各项改革任务，前期重点是夯基垒台、立柱架梁，中期重点在全面推进、积厚成势，现在要把着力点放到加强系统集成、协同高效上来，巩固和深化这些年来我们在解决体制性障碍、机制性梗阻、政策性创新方面取得的改革成果，推动各方面制度更加成熟更加定型。
今年是新中国成立70周年，银行业站在了新的历史起点上。改革、创新只有进行时，没有完成时。未来随着改革进入深水区，推进改革的敏感程度、复杂程度前所未有，银行经营者一定会在更高起点、更高层次、更高目标上推进全面深化改革创新与转型发展，实现总书记提出的“三个能力”建设的要求，打造最具价值创造力的现代商业银行。
